Outro dia alguém se gabou pra mim dizendo que tinha uma taxa de conversão superior a do seu mercado: 32%

“Isso parece bom”, comentei. “Mas o que vocês fazem com os 68% de negativas?”, quis entender.

 A pessoa olhou pra cima e eu não soube identificar se ela estava tentando lembrar da resposta ou inventar uma.

“O problema é que em 68% dos casos você não está sendo a melhor opção pro seu cliente”, afirmei.

Não se trata de uma visão pessimista do rolê. Se trata de considerar o valor do não.

Sou fã de olhar pra trás, coletar os acertos, criar um método baseado neles e intensificar a atuação nas melhores práticas. Mas não ignoro os nãos que recebo. Há muito que se aprender com eles.

Nem toda doença é sintomática

Quando mergulho nos processos de vendas de meus clientes, ouço quase sempre as mesmas reclamações: o ticket médio é baixo, vendedor não vende por falta de um preço competitivo, o ciclo de vendas é longo demais, a relação esforço x resultado é insatisfatória.

Mas se, apesar de tudo isso, a empresa está batendo suas metas então “tá tudo bem, faz parte do jogo”.

Chega a me dar agonia, ver o povo ignorando o tsunami que está a sua frente, achando que é apenas uma onda. Considerando o que estamos vivenciando, não dá mais pra correr da onda; é preciso surfa-lá.

As equipes de vendas ainda insistem em abordagem toscas, que privilegiam a quantidade no lugar da qualidade.

“Se enviarmos 10.000 e-mails, conquistaremos 100 leads”.

“Se agendarmos 100 reuniões, enviaremos 20 propostas”.

“Se enviarmos 20 propostas, fecharemos 4 novos contratos”.

E de fase em fase, as oportunidades se perdem no funil.

E enquanto a equipe bate a meta, um rastro de negativas vai minando a reputação da empresa.

Vamos focar em Customer Success e deixar de lado o Sales Failure.

Muitas empresas investem em áreas de Inteligência de Mercado, reforçam a equipe de Administração de Vendas e usam o CRM pra fazer micro gerenciamento ou facilitar o processo de faturamento. Mas poucas ainda estão investindo no que é realmente capaz de fazer a diferença nesse cenário: o fator humano.

De 0 a 10 que nota você daria para os seguintes comportamentos do seu time comercial:

• Se prepara adequadamente para uma reunião, verificando histórico de relacionamento com o cliente (seja ele de marketing ou de vendas), estudando sobre o mercado do cliente, visitando site ou perfil do contato no LinkedIn….
• Faz gestão do seu tempo, priorizando atividades de alto impacto no resultado sem deixar de lado tarefas administrativas essência ao correto desenrolar do processo de vendas….
• Personaliza a abordagem ao cliente, deixando claro o quanto conhece as dores daquele mercado, desafios possível da empresa alvo, promovendo conexões entre ofertas e soluções considerando o ciclo de compra do cliente…
• Faz perguntas inteligentes que fazem o cliente refletir sobre sua situação atual, reconhecer as implicações dos seus problemas e desafiam o cliente a questionar-se sobre o custo benefício das soluções apresentadas…
• Constrói propostas embasadas no cenário do cliente, utilizando os recursos disponibilizados pela empresa para gerar valor e fugir do preço…
• Utiliza o CRM de forma inteligente, para avaliar sua carteira, segmentar sua base, definir estratégias de abordagem e objetivos de atuação criando plano de ação por conta…

Vou parar por aqui e deixar um alerta: tudo isso tá na mão do vendedor. Se ele não está “passando de ano” de acordo com sua régua (não vou colocar média porque isso tornaria esse meu raciocínio simplista demais) provavelmente ele não o faz por 3 motivos:

1. Ele não sabe. Não sabe usar o recurso, não sabe que o recurso existe, não sabe que é importante, não sabe que faz diferença.
2. Ele não quer. Ele sempre entregou o número fazendo do jeito dele, ele acha que essas tarefas são perda de tempo ou não fazem parte do seu escopo.
3. Ele não é bem gerenciado. A organização não dá valor a essas tarefas, o modelo de incentivo não considera como ele faz e sim somente o que ele gera, os líderes fazem apenas gestão dos números.

Resultado bom pode estar camuflando processo ruim

Na pandemia tive contato com uma frase do Warren Buffet que fez muito sentido pra esse tipo de situação:

“é quando a maré tá baixa que a gente vê quem tá nadando pelado”.

Infelizmente tem muita empresa que paga pra ver. Aí basta uma crise, um cliente grande que “vira a casaca”, uma alteração na lei, na política interna, um deslize na economia que começa o “Deus nos acuda” ou a famosa “caça as bruxas”.

É aqui que se começa a prestar atenção naquela luz que sempre ficou acesa sem ninguém na sala, ou seja, no quanto de desperdício foi gerado pela equipe de vendas.

O que você faz qualquer um pode fazer, COMO você faz só você pode fazer

De acordo com um recente relatório do Fórum Econômico Mundial, 23% das funções sofrerão mudanças nos próximos 5 anos devidos as transformações da indústria, com destaque para o uso da Inteligência Artificial (IA).

Só pra constar: isso também vale a função “vendedor” (e só pra deixar mais claro ainda, isso vale para Gerentes de Relacionamento, Key Account Managers, Executivos de Contas e qualquer outro nome que se dê a quem vende numa empresa).

Não adianta mudar o nome do cargo e não atualizar o descritivo da função.

Vendedores foram forjados a não pensar, a manipular, a repetir e até a incomodar (o tal vencer pelo cansaço).

Hoje, desenvolver uma equipe com alta capacidade de análise, criatividade, repertório amplo e acima de tudo inteligente comercialmente é uma necessidade urgente.

A conversão quase sempre depende de um vendedor. Esse profissional não pode ter uma perfomance inferior à campanha de marketing.

O marketing se comunica com um nicho de mercado. O vendedor se comunica com uma pessoa (sim, as vezes são várias, mas cada interação precisa ser única).

Um cliente desejado por um, quase sempre, é um cliente desejado por muitos.

Mesmo que a empresa acerte no alvo, é preciso que a equipe de vendas se de o devido valor. Ela faz parte daquilo que diferencia empresas, marcas, produtos e serviços.

E não é só treinar ensinando como usar os recursos, como seguir o playbook e disponibilizar uma série de e-learnings que destrincham em detalhes características, vantagens e benefícios das suas ofertas.

 O “click” precisa acontecer e (podem me julgar) isso passa por uma mudança drástica de mindset.

O vendedor precisa se interessar pelo problema do cliente e ser apaixonado pelo impacto positivo que sua venda causa na vida de alguém ou nos seus negócios.

Não é sobre O QUE se vende, mas sobre o problema que se resolve. É sobre gerar ganhos, diminuir perdas, gerar valor, promover melhorias.

É sobre interesse genuíno, sobre vender de propósito e com propósito.

Focar muito no produto ou serviço não significa que ele seja a solução para o problema do cliente. O papel do vendedor é encontrar essa conexão e, se ela existir, ser capaz de fazer o cliente entender isso. É preciso ter o foco DO cliente para trazer o cliente para o seu foco.

Saber usar os recursos disponíveis se torna um detalhe quando o vendedor simplesmente não quer, não acha isso importante e não é gerenciado em relação a maneira como ele promove essa conexão.

Dar uma cesta de recursos é a parte fácil do rolê. O desafio é fazer com que as pessoas se importem.

E como tem muita coisa que uma máquina já faz melhor que o ser humano, é preciso levar emoção à venda (e, sorry, você não vai conseguir isso com mais um curso de PNL).

Toda venda gera uma mudança. As pessoas precisam de tempo para se sentirem confortáveis diante de uma novidade.  A emoção atua como um poderoso motivador para a mudança. Por isso, envolver a pessoa que toma a decisão independentemente de ser um caminho racional lógico faz toda diferença. E isso depende da motivação do vendedor (mais uma vez, sorry, mas palestra pra fazer o povo chorar ou pular ou fazer grito de guerra não serão suficientes).

Cliente no centro e time de vendas pra escanteio?

Na minha perspectiva, uma mudança de mindset envolve vários fatores.

Construir um time consciente de sua identidade: o vendedor precisa reconhecer seu papel, ter clareza do que se espera dele e isso vai além do descritivo de cargo. É preciso muito reforço positivo sobre a maneira como o processo todo é conduzido. 

Desenhar um plano com ações coerentes: isso significativa mapear o processo reconhecendo as melhores práticas (e não importando uma técnica de vendas da moda). Isso significa definir métricas (os tais KPIs) que conversem com uma estratégia de humanização. Isso significa inspirar não só através de discurso, mas de ações práticas que considerem o que é valor para cada vendedor. Lembre-se: se cultura  come a estratégia do café da manhã, como diria Peter Druker, os incentivos comem a cultura do almoço (Manciola, Carol).

Fazer uma gestão consistente: costumo dizer que o “buraco é sempre mais em cima”.  Não adianta culpar o time de vendas que é gerido de forma ineficiente. Resultados são consequência e cabe aos gestores comerciais liderar pessoas. O trabalho do líder é liderar. Proximidade é diferente de micro gestão e é preciso criar um ambiente de confiança onde o líder seja visto como apoio e não carrasco. É preciso tom, ritmo e orquestração. Rituais frequentes e bem planejado, exemplo e suporte.

Resumindo

Se direção é mais importante que velocidade e você não está contando com carros autônomos, você precisa concentrar seus esforço também no MOTORISTA.

O time de vendas é parte fundamental da sua estratégia e não apenas quem garante a execução dela. É preciso considerar os desafios que elas enfrentam no seu planejamento. Eu sei..não há progresso no planejamento, mas também não há progresso sem planejamento.

Seu planejamento comercial precisa colocar o time de vendas no centro. Como eles enxergam os clientes, o que vendem, como se inspiram, quanto de clareza eles têm do seu papel, o que atrapalha a venda e o que a favorece.

É preciso gerar conexão entre esses fatores dando SENTIDO à venda (e não somente direção… é preciso desejar chegar ao destino e apreciar a jornada.

É preciso gerar conexão entre esses fatores criando um COMO a venda deve acontecer respeitando as premissas das organizações, dos clientes e dos vendedores (é preciso dar um mapa, mas conhecer os desafios da rota e considerar imprevistos).

Te convido a refletir sobre essas questões e me seguir aqui pis na próxima edição vou compartilhar com vocês uma ferramenta poderosa de gestão de times de vendas.

Bora nessa?

Aquele abraço,

Carol Manciola